来源：袁国宝（互联网趋势观察家、知名财经作家、新盟创始人、资深媒体人、新媒体营销和品牌传播专家。）

2021年3月31日，万科公布2020年报《致股东》一节中，有这样一段话：

彼得德鲁克在《动荡时代的管理》一书中写道：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”。对企业来说，真正重要的问题不是行业有没有机会，而是 “我们能否抓住机会？”

行业有没有机会万科说了不算。但万科有没有机会，这是税前年薪破1200w的万科董事会主席郁亮近几年一直苦苦思索的问题——这位北京大学政治经济学出身，中国最早一批职业地产经理人，自1998年开始辅佐王石近二十年，从协理财务到统领全局，从个性特征到职业经历，被誉为王石最大门徒的他是完美“二把手”的代表。

万科有没有抓住机会？

这个问题难以回答。时代推着完美“二把手”郁亮和房地产“一哥”万科大步向前，而一度冲在浪潮最前沿的隔壁老王，算下来，已经陪着朴小姐做了很多年的红烧肉——可就是在这些年里，万科被碧桂园和恒大相继甩在了身后。

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多元化之困

万科想要抓住机会，世人都看在眼里，也全写在了年复一年的财报里。

万科2020年报公布一周以来，赞扬与利好消息纷至沓来，表面上看，万科似乎抓到了机会——2020年万科实现营业收入4,191.1亿元，同比增长13.9%；实现归属于上市公司股东的净利润415.2亿元，同比增长6.8%；每股基本盈利3.62元，同比增长4.5%。对体量如此巨大的万科来说，虽不再是房企“一哥”，但营收与净利润仍能双双增长，实属难能可贵。

可是，万科真抓住机会了吗？

郁亮掌舵后，这位常被描述为低调、内敛、精明的职业经理人，生产口号和调整战略的能力直线上升——在郁亮喊出“房地产行业已经度过了最黄金的岁月，进入了白银时代。”著名论调的2014，同年，万科第四个十年发展规划中就将“三好住宅供应商”战略定位变为了“城市配套服务商”。

到了2018 年，郁亮在秋季例会中高喊“活下去！”，同年，万科战略升级为“城乡建设与生活服务商”。而在2020年半年股东会上，郁亮更是首提“三个时代”——即21世纪第一个十年为土地红利时代、第二个十年为金融红利时代、再到如今第三个十年的管理红利时代。

至此，人们可以清晰的看出，无论是什么商还是什么时代，郁亮战略定位始终离不开三个字：多元化。而郁亮调整战略的核心逻辑，则是四个字：去地产化。

可多年过去，郁亮调整万科战略的抓手，似乎更趋近于互联网人惯用捏造概念的打法。

比如，作为“城乡建设与生活服务商”，物业服务无疑是郁亮“管理红利”战略落地最重要一环，可其实际表现却远撑不起应有的战略地位——报告期内，万科物业发展股份有限公司更名为“万物云空间科技服务股份有限公司”，实现对万科集团内和对外营业收入182.04亿元，同比增长27.36%。

其中，住宅物业服务收入100.52亿元，商业物业及设施服务53.14亿元，智慧城市服务9.91亿元，社区生活服务收入9.85亿元，万物成长收入8.62亿元。而从总体来看，来自物业服务的营业收入为 154.3 亿元，仅占总营收3.7%。

这不禁令人好奇：靠占比不到4%的物业，万科的“管理红利时代”从何而来？按照郁亮战略定位逻辑，管理红利的核心应该是人才红利。

可有意思的是，相较于房地产开发系统员工本科及以上学历占 76.74%，万科物业服务系统员工本科及以上学历占仅占13.87%，本科以下学历占比高达86.13%——下一个十年，万科人才储备如此不足，如何才能撑起多元化的野心？

相形之下，除开物业不能独当一面，万科其他业务表现也不尽人意——报告期内，万科其他业务成本激增203%，利润率降低19个点。

这很难不让人怀疑郁亮的战略定位言过其实。

最关键的是，无论如何鼓吹多元化，万科依旧是一家地产企业——2020年年报显示，万科来自房地产开发及相关资产经营业务的营业收入为4,004.5亿元，占比高达95.5%，甚至比2019年还高出一个点。

早两年，郁亮坦言在2025之前，多元业务将成为万科营收的大头——但时间过半，万科的营收大头还在令郁亮头大。

更不要说，2020年，万科的房地产业务增长了11.6%，但毛利率下降4.6%到22.6%，净资产收益率也在下降2.2%为18.5%——对于原因，万科总裁祝九胜解释为行业原因，间接回避了问题。原地打转的万科，是否抓住了机会？

2

摇摆的郁亮，给万科开出什么答案

欲戴皇冠，必承其重。

万科还是一面旗帜，始终插在中国房地产业的最前方。而郁亮领导下的万科，也一直试图摆脱房地产标签。

最大的行业，最大的企业，最大的转型。

冲突和戏剧的因素都已具备——“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”更不要说，早几年王石还在隔空向万科高管团队喊话，对多元化的抵制坚决如斯。

众望之下，郁亮没有输的余地。但回顾近些年的万科，总感觉哪里不对。有观点认为，比起问：万科还有没有机会，不如换个更直接的问题：万科为何变得平庸？

从“十年后万科不该是地产公司”，到“收敛聚焦活下去”，到“找不到和房地产赚钱前景相当的行业”，再到“房地产向制造业学习”赚慢钱，在众多媒体描述里低调有边界感的郁亮，正在一步一步乱了方寸——作为一家体量近万亿的企业，万科的战略决策在短时间内频繁改变，这不是失误，而是一场灾难。

实际上，除了被寄予厚望的物业，早两年万科多元化的先锋实验品——冰雪事业，就几近失败。2012年万科成立冰雪事业部，立志将其打造为中国冰雪行业第一——但到了去年2月25日，有消息称万科撤销冰雪事业部，新设酒店及度假事业部，新老业务直接整合。

而在万科2020年报中：“酒店与度假业务 2020 年本集团在原冰雪与度假事业部的基础上，成立酒店与度假事业部，以更好地管理集团现有酒店与度假物业资产。”直接表明，曾被寄予厚望的冰雪事业部正式合并，很难再翻起波浪。

有意思的是，作为原冰雪事业部的首席合伙人以及酒店及度假事业部的掌舵人：丁长峰，身为万科元老入职将近30年，此前一度被王石钦点为“太子”——但如今，郁亮上位之后重塑了旧有权力格局，这位昔日的“太子”离万科中心地带也逐渐远去。

战略摇摆与多元化先期项目试点的失败，仅仅是万科趋近平庸的一面。另一面是，郁亮在多元化上可打的牌，已然不多——实际上，自2018年万科公司业务更加多元化，除开物业之外，还有商业地产、长租公寓，还包括物流仓储等其他业务。

细化来看，万科的公寓品牌“泊寓”，表现似乎不错——报告期内，万科长租公寓营业收入25.40亿元，同比增长72.33%。

但从业务内核来说，长租公寓并没有跳出房地产行业旧有藩篱，而在体量上，也很难撑起万科万亿转型。甚至，这一项业务的可持续性也值得怀疑。

前车之鉴即为接连暴雷的蛋壳公寓。

不得不说，多元化转型不力，是郁亮从“二把手”变成“大当家”后，最大的心结。

在2019年9月23日，郁亮曾表示苦恼于地产的转型问题：为什么新业务的价值没有从报表中体现出来？

随即，他将多元化业务比喻成父母养育的孩子，孩子们中有经商的、做科学家的、做教育家的：“经商的孩子给父母的钱最多，可以认为他最有出息吗？衡量孩子是不是有出息，只能看他给多少钱吗？”

这是一个巧妙的比喻——在郁亮口中，万科每一项多元业务都是具有潜力的“孩子”，不仅需要时间才能成长，更不能以创造利益高低判定本身的价值。

但郁亮起码忽略两个问题。一是对于上市公司而言，盈利能力是衡量一个业务商业价值的首要指标，资本从没过多耐心。更不要说，万科所谓的多元化业务，既没有颠覆性商业模式的改变，又无质变性的技术创新，谈何成长？

二是自多年前王石出让股权那一刻起，就决定了万科不是个人意志的产物——交不出成绩单，是要卷铺盖滚蛋的。

王石是，郁亮也是。

3

聚焦主业万科做错了什么？

多元化转型不力，只是郁亮战略抉择失误的表层。其核心问题仍在于：在郁亮“二把手”惯有的思维上，摇摆和保守的心态并存，这直接导致万科的主业房地产在近些年失去了往日的光芒。

从规模上说——从2018年末开始，万科共布局67个城市，相较同为龙头房企的碧桂园269个城市、恒大228个城市相比，规模存在着量级差距。

控制规模直接好处在于降低风险，但万科却没有很好规避——自2020年下半年“三道红线”出台后，截至2020年底，万科净负债率为18.1%，现金短债比为2.35，剔除预收款项后的资产负债率上升至81.3%，仅前两项指标达标，但是资产负债率仍在红线之上。

但无论如何，在房地产主业上收紧，这或许是郁亮稳妥的战略——“企业不能再像过去那样通过囤积原材料赚土地升值的钱，房地产行业回归实业属性也意味着不能再依靠加杠杆赚金融杠杆的钱，未来竞争会更加全面和激烈。”

正如近期郁亮谈到，应该脚踏实地向制造业学习，不再能赚大钱、快钱，但可以赚慢钱、长钱和老实钱。不过，所谓的慢钱和长钱核心，需立足于品质。

但是回望过去两三年，不管涉及到房屋品质、工程安全，还是在物业服务、虚假宣传等方面，万科的表现却堪称灾难。

去年315报道“万科水帘洞”的风波历历在目——据央视报道，在2018年11月广州万科尚城业主验房时，发现新房在楼上做蓄水试验时，楼下卫生间开始漏水。而在先收房的201户业主中，竟有146户出现漏水情况。能”水“出80%的概率，万科这份数据非常尴尬。

不主动，不承认，不负责——事情爆发之后，万科则频频甩锅，将一众业主晾了两年，直到315来临。

此外，在2019年6月前后，重庆的万科金域华庭、万科御澜道等数个项目，就因装修质量、虚假宣传等问题被投诉——在金域华庭首期3号楼交房时，被超过90%业主拒绝接收，原因为内墙采用新型材料“轻钢龙骨隔墙”，造成墙体空心，且墙面渗水至发霉，存在多处装修瑕疵。

比如，2020年5月的广州，受暴雨影响，黄埔区的万科金色梦想小区负二层地下车库被淹，业主们停放在地下车库的近400台车无一幸免，直接损失数千万元。

比如，2020年7月14日，四川南充万科金润华府三期有多位业主爆料，由于大雨频发，购置的还未接房使用的商墅房漏水严重，在多次向开发商和物业反映后，都没能解决。

从这一点上说，任何一个行业在产品方面的进步，都有赖于头部企业的带动，它们理应应该扮演示范和引领的角色。这叫行业责任。

可万科作为房企的标杆，品质本不该被摆出台面讨论——而现在看来，这个最基础的要求，已经变成奢望：这算什么榜样？

“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机，最终被消费者所抛弃。”这是王石多年前的一个著名论调，如今读来更令人深思。

“让建筑赞美生命”是万科成名的品牌宣言，可在郁亮战略摇摆之下，万科的身前，多了几位曾经的后辈不说，更让人感叹：是不是房企同人一般，到了中年也会暮气沉沉，甘于平庸？

4

造钟者王石，报时者郁亮

“今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。”三年前，当那场前所未有的股权纷争落幕后，王石在朋友圈动情写道。

三年后，郁亮说：“三年前我从王石主席手上接过这份重担时，曾说过感恩和感谢、责任和压力、信心和勇气。三年过去了，这6个词依然能概括我当下的心情。”从地产发家，又寻求多元转型，最后重新聚焦地产，三年又三年，华润退出，深铁入局，是王石“退休”，也是郁亮升起。

万科的变化，世人都看在眼中——万科到底有没有抓住机会？

到了2021年，或许不用再回答这个问题。后知后觉的感触，也不止这一个。比如：

是离开万科王石遗憾，还是没有王石万科遗憾？

早些年，王石曾在湖畔大学的演讲中提到了一个耐人寻味的词，“被动认可”：“我曾经说过，说万科只做住宅。但你会发现现在万科已经不是一个纯做住宅的公司了，现在定位非常清楚，叫城乡配套供应商。这是郁亮带领的团队探索的路线，而我是被动认可的。”

可“被动”认可的王石，在其当家期间，一直在主动作为——尽管，多年来王石身上有着众多被人诟病的点，但仅作为一个企业掌舵人来说，他的坚定决绝，远见卓识，过于超前，甚至显得与世界格格不入。

时间回到1994年。

从部队复员的下海创业的王石，靠着经营办公设备起家，到1991年业务已经涵盖进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程等——“除了黄赌毒、军火不做以外，基本万科都涉及到了。”

但是，没有市场占有率、行业规模、品牌知名度，王石面对困境的抉择，是做减法，聚焦主业聚焦专业化——从1994年开始，王石把18个行业，减至1个，走上了专业化发展房地产的道路。

此后的故事大家都知道了。

万科乘风破浪的时候，天马行空的王石身边的郁亮，则是一个坚定的战略落地者，一个最为优秀的职业经理人。

从2001年郁亮出任第三任、第二代万科集团总经理开始，各种拿地的具体研究与决策，都是郁亮在负责。两人互为表里，行动默契。到了2004年王石主动将郁亮往外推，各种相关的论坛活动以及企业专访，他都建议来者：“去找郁亮”。

也是在那段时间，郁亮对外风格一直不温不火，与王石的激情四射形成鲜明对比。接受记者采访，郁亮都是事先拿到采访提纲，一本正经的回答。

“王石像伯乐一样发现了我、像导师一样培养了我、像英雄一样激励着我。”这是郁亮对王石真挚的感激。

可以说，郁亮在万科的20多年，由总经理办公室职员到财务顾问公司主管，再到公司董事会秘书、常务副总经理和总经理，王石正是郁亮的伯乐。郁亮巨大的成长与万科业绩猛增是同步的。

某次，王石在接受央视采访时，表示郁亮帮助自己做了很多大事——比如发行B股、君万之争、申万事件以及长达八年的“做减法”等万科历史上的重要事件背后，都有郁亮的得力协助。或许，郁亮展现出了非凡的管理能力，这是王石愿意交班给他的前提。

但某种程度上说，人的性格在短短几年内形成，但却需要用一辈子时间去改变——财务出身的郁亮，现实、具体、精确、关注短期是其抹不掉的特质，这与王石的个人英雄主义大相径庭。

比如，郁亮执政之后，就剔除了王石时期较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，只看财务报表前三页：资本回报率、利润率、存货周转率等。而在管理万科上，郁亮更是亲力亲为，管得很细——就连员工的健康文化，郁亮都会分解成各种指标，进行定向、定量、定验的考核。

从这一点上说，郁亮置于每一个企业都能取得成功，但唯独不该是一名总舵手。

5

万科下一个春暖花开的广阔绿洲

2007年12月，有记者问王石：“进入10月以来，珠三角住房交易量出现不同程度缩水……楼市拐点是否出现了？”

王石回答：我认可你关于“拐点论”的说法。

一时间，王石的言论造成了社会舆论与楼市的剧烈震荡，自己也成为了同行眼中钉。如今十四年过去，没有人再去怀疑“拐点”已至。

当恒大开始新能源造车，近期声称要再造一个“新恒大”，可最近半年却在宝能风波与债务违约的泥沼中不可自拔；当碧桂园开始做智能机器人，但博智林总裁在一年内却多次易主；当郁亮带领万科朝着多元化奋力一搏，在管理红利的时代开始做物业与物流，甚至开始入驻现金漏斗泰禾：

房地产的一众大佬从没有如此的焦虑，这个行业也未如现在这样更像一出闹剧。回到原点，人们不禁再度询问：究竟谁对谁错，谁又将拥有光明的未来？

可套用一个俗套的说法：房地产已经达成了自己的“历史使命”。而万科和郁亮，只是时代在轰轰烈烈的“去地产化”浪潮中，众多《人间喜剧》里的一出挣扎与抗争的故事。

2021年3月31日，万科公布2020年报《致股东》一节中，还有一段充满诗意与理想的话：“我们相信，每一堵难以逾越的高墙，跨过去就是我们与对手拉开差距的屏障；每一片风云莫测的海域，渡过去就是希望无限的新大陆；每一道崎岖坎坷的山峦，翻过去必将迎来春暖花开的广阔绿洲。”

只是不知道，彼时绿洲，郁亮是否还在。