陈奕伦

泰康资产经营管理委员会委员

泰康资产（香港）CEO

北京泰康投资董事长

泰康保险集团投资管理部总经理

本期“专业委员会代表访谈”系列，我们邀请了泰康资产陈奕伦先生，谈一谈他在日常管理中的决策方式和心得体会。陈奕伦，哈佛大学经济学学士，现任泰康资产经营管理委员会委员、泰康资产（香港）CEO、北京泰康投资董事长、泰康保险集团投资管理部总经理。

Q

您是金融机构高管，同时又分管股权投资，非常了解中国的实体企业。在您看来，对比实业和金融业，金融业的管理呈现哪些特点？

陈奕伦：金融企业很多时候是跟数字打交道，显得非常抽象，这一点跟实业企业做产品的体验完全不一样；员工们对社会的感知、接触程度也是不一样的。

金融企业本质上是对风险的管理，它对风险的重视与其他行业很不一样：金融行业风险的敞口可能是无限大，而传统的行业、互联网行业等敞口都是有限的。所以风险管理是金融行业的核心关注点。

当今，互联网领域一些企业家在跨界做金融，但相当一部分人并没有认识到金融的本质是对风险的管理，是平衡风险和收益；一旦用非金融的思维去指导行动，就很容易放大金融风险，不仅波及到公司稳健发展，也影响全社会的稳定。

Q

在做股权投资时，您最关注被投企业哪些方面的竞争力？

陈奕伦：我最看重的是被投企业的产品力。泰康资产近几年持续布局消费领域，对消费品牌的新趋势十分关注。例如，近年来电商快速发展，很多新的消费品牌几乎完全依赖线上，借助互联网流量和电商渠道迅速做大，甚至完全没有铺商超、铺线下渠道，就在短时间内迅速做到10个亿的销售规模。但这种迅速膨胀起来的品牌也面临新的挑战：明年可能又诞生一个新的同质化品牌，通过砸流量也能做到10个亿，那原来的品牌就很可能濒临消亡。

因此，真正扎实把线下渠道做好的企业，才是更有生命力的企业，这类企业更深刻理解真实世界的消费需要。历史上有一些消费品牌是逐渐成长起来的，它们注重产品持续研发、线下销售，几个亿的销售额背后是一个成规模、成体系的网络，这种强大的基盘是难以被同业颠覆的，即使因某一项决策失误导致被赶超，但仍然可以维持生存。

所以我们现在投资消费企业时，不能单纯注重规模，归根结底还是要深入了解产品的核心竞争力、线下渠道、研发能力等等更内核的指标。

Q

大健康方面的股权投资是泰康业务版图的重要部分，您能否介绍下泰康在这个领域的探索和布局？

陈奕伦：泰康在医疗领域的投资是围绕大健康生态体系和我们的医养生态链布局的。投资端我们分为战略投资和股权投资。

在医疗服务领域，我们以战略投资为主。考虑到中国公立医院占绝对主导地位，医生属性很强，投入大、周期长，市场缺乏合适的投资标的，因此泰康在这一领域是以自建为主。大规模的综合医疗机构确实不好做，但属于我们体系中很重要的一环，我们服务人群的规模、我们的医疗团队必须依托综合性的医疗平台才能发展壮大；我们要建设大健康生态体系，投入几十亿去发展大型的综合医院肯定是必不可少的。

专科医院领域，我们主要以股权投资的形式进行，尤其是与我们核心业务有较多相关性的项目，例如心脑血管、康复等老年生态链领域。此外，泰康股权投资的另一个着力点是创新药和医疗器械，公司在这个领域已经投资了一批具有高成长性的企业。

长寿时代下，大健康产业蓬勃发展是大势所趋，泰康会坚定不移地持续探索大健康领域的投资机会。目前，泰康资产在大健康领域的投资已经占全部股权投资的50％以上。

Q

在股权投资的过程中，接触过很多创业团队，您认为成功的创业企业有哪些共同点？

陈奕伦：大学时候阅读的《乔布斯传》，作者认为乔布斯是一个极致的产品管理者，而后来接替比尔·盖茨的成为微软CEO的史蒂夫·鲍尔默则是一位极致的“以营销为中心”的管理者。

当时我脑中只有一个抽象的印象，现在接触企业多了，感觉自己更偏向以产品为核心的创业者。从长期来看，无论是在消费领域还是医疗领域，不论是抽象类还是技术类产品，产品一定是企业最核心的竞争力。因此我个人更偏好那些对产品花更大的功夫，尤其是对产业链投入更多的企业。有些企业营销能力很强，但是产品力偏弱，我会比较担心它的长期竞争能力。例如，很多网红品牌是直接代工生产，销售端做线上投放，起步阶段投入产出比非常好，不需要大量投入，就可以很快做出一个爆款品牌，这种类型的企业我认为很难长久。

Q

海外投资方面，您全程负责了对苏富比的投资，这个项目也是迄今为止泰康收益最高的一笔海外投资。您能分享下这笔投资的过程吗？

陈奕伦：2015年-2016年，当时苏富比股价低迷，陈东升董事长基于对全球艺术品市场多年的经验判断，认为这是一个非常好的财务投资时机。按照美国的监管规定，购买上市公司股份超过5%，需要在10个工作日公告举牌事项，在这10个工作日内仍然可以继续买股份。我们在公告时日内，购买的股份已经占到了苏富比股份的13%，成为公司最大的股东。

拍卖行业稳定，市场成熟，但周期性很强。2019年法国电信与媒体大亨帕特里克·德拉希（Patrick Drahi）以每股57美元的现金价格收购苏富比，泰康通过充分论证，决定退出苏富比投资，最终苏富比也成为我们目前为止收益最高的一笔海外投资。

Q

近年来，越来越多“90后”员工加入泰康资产，今年“00后”也初入职场。作为泰康资产年轻的管理干部，您觉得未来我们需要哪些新的制度设计来迎接这些新变化？

陈奕伦：当今的年轻人更重视自身感受，情感上也更敏感细腻。作为管理者，要更多地对他们对工作进行正向的激励和鼓励，管理方法也要更柔性一些。

我比较赞同华为的“灰度管理法”的概念，即以开放和宽松为核心，对事旗帜鲜明、对人宽容妥协，强调创新，充分调动员工的积极性。

在我看来，未来金融行业内严格的考核方式应该适度改革，制度设计上减少约束员工的各种刚性条条框框，增加柔性空间。

管理方式上，公司的层级会更扁平，这也是科技时代的发展所驱。未来，我们会更多地与科技属性更强的企业竞争，因此需要在工作方式、管理方式、制度上参考传统金融行业以外的新兴企业，来增强企业的活力。

Q

今年是泰康成立25周年，最新发布的2021年《财富》世界500强中，泰康位列排行榜第343名，较去年大幅跃升81位。作为一位泰康员工，您认为泰康持续蓬勃向上的动力是什么？

陈奕伦：泰康的发展，正如陈东升董事长所说，是“心无旁骛，坚持做正确的事”的结果。我们坚持做两件事情，一是产品的打磨，二是业务和管理的创新。保险行业是一个成熟的金融行业，国内保险产品同质化也非常严重，而泰康在保险产品领域做到了不断地推陈出新，这也是推动泰康不断成长、蓬勃向上的不竭动力。

二十年前我们成功推出“爱家之约”家庭保障计划，“一张保单保全家”深入人心，这在当时的国内也是首创。

陈东升董事长很早就提出：创新就是率先模仿。泰康坚持走深耕寿险产业链的专业化道路，借鉴美国CCRC养老社区的成功经验，率先在国内成功落地泰康之家长寿社区。通过保险资金投资长寿社区，既降低了长寿社区的融资和运营成本，也很好地匹配了保险资金与长期资产。

近年来，泰康率先推出将虚拟的保险产品与实体的医养相结合的创新型产品“幸福有约”，再次引领了寿险行业的创新。目前，幸福有约高端客户总量突破12万，从战略到产品的创新都给泰康带来差异化的强大竞争力。

专业委员会代表访谈系列

2021年，泰康喜迎25周年华诞，泰康资产也迎来15周岁生日。秉承着初心不改、创新永续、商业向善的精神，泰康资产坚持长期投资、价值投资，为客户资产的稳健增值保驾护航，赢得了良好的口碑，确立了资产管理业的领军者地位。

九层之台，起于垒土。泰康资产从几十亿元规模启航，到今天超过2.4万亿的资产管理规模，公司完善的治理机构、健全的投资决策程序、以及科学的决策机制功不可没。在泰康资产，公司治理不流于形式，更不是口号，而是贯穿于公司前中后台决策的全过程中。

中国银保监会指出，良好的公司治理是金融机构长期稳健运行的前提和基础，健全有效的公司治理结构是防范化解金融风险的必要前提。泰康资产一向严格执行监管的要求，不断提升公司治理的实践水平，提高决策的科学性和有效性。

15年来，泰康资产委员会体系一直在变革，不断适应着监管、市场以及业务的新要求。目前，公司决策委员会体系日趋成熟，在董事会领导下开展工作：董事会下设经营管理委员会，再下设五个一级业务委员会，负责决策公司投资管理、风险控制、产品管理、信息科技、知识产权等方面。专业委员会从主席到委员，都遴选各项业务最专业的人士，群策群力，尽可能实现决策科学有效，推进公司业务发展。

今年，泰康资产特别推出“专业委员会代表访谈”系列，通过委员们畅谈一线的决策故事，管中窥豹，了解泰康资产专业委员会的决策方式和机制，探寻公司稳健、优秀业绩背后的机制性支撑。