中国的“稻盛和夫”宋志平告诉你，如何做一个有效的经营者

“凡战者，以正合，以奇胜。”此为兵之势也。落至企业经营，同样需要制胜之钥。

8月26日，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平在“东方蓝宝石”中国金融信息中心开课，为来自各行各业的企业家们传授企业经营制胜之道。

在国企工作40年，宋志平成功带出了中国建材集团和国药集团两家世界五百强企业，他被称为“国企改革的铺路石”“中国的稻盛和夫”。2019年，宋志平到了央企高管退休的最高年龄，但他并未“退隐江湖”，而是从“运动员”转型成为“教练员”，出任中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的“双料”会长。

在宋志平看来，新冠肺炎疫情给世界带来了太多的改变，展望未来，企业还面临着诸多新的不确定性。在这个时刻，中国企业家面临着信心、勇气和能力的考验。为此，宋志平对过去改革开放40多年的探索、磨练、经验进行思考，将企业经营之道凝聚于《经营制胜》一书中，希望为企业在前进的道路上增加一些定力。

“不论企业大小，在不确定的环境中做出正确的选择才是经营者的主要任务。企业要把经营问题作为头等大事来思考，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理，由此摆脱内向、静态、标准化的思维定式，走出惯性管理的舒适区，迈向不确定的新环境，让企业焕发生机与活力。”宋志平直言，管理可以“教”，经营则需要“悟”。这并不是说经营没有一个终极的追求。实际上，经营背后的理念很重要，或者说究竟遵循什么样的经营之道，非常重要。

在“东方蓝宝石”举行的上海高金金融研究院民营经济研究中心8月闭门会议上，宋志平向企业家们详细剖析了有效经营者的5个特征：正确选择、整合资源、资本运营、有效创新、共享机制。

特征一：正确选择

宋志平直言，对企业而言，选择最重要。相比战略，更难的是看清方向和目标。

“制定战略一定要先定目标，缺什么找什么。”他回忆道，当年在一场战略研讨会上，大家集思广益，最终确定——中国建材想要在行业里做到前三名，成为领导者，必须做水泥。然而，当时公司并没有水泥，没有怎么办？

“缺什么找什么。缺资金，去香港上市；缺企业，搞联合重组；缺人才，与民企混改将人引进来、用起来，推行职业经理人制度，这样就把企业发展起来了。”宋志平感慨，从20年前一吨水泥都没有到如今成为全球最大的水泥企业，中国建材就是做了一个正确的选择，确定了一个明确的目标。

宋志平强调，定目标、定战略最重要的是企业的专业化。“我主张专业化做企业，不太主张多元化。因为只有少数企业可以做好多元化。”他进一步解释称，尤其中小企业，要做专精特新“小巨人”，凭借核心技术和宽泛的市场，力争成为全球行业中的“隐形冠军”。在竞争激烈的市场情况下，能把一个专业做好已是不易，更不易的是“坚持秉持”，即在企业做大过程中不盲目扩张而偏离主业。他特别强调，做战略选择要有取有舍。主业是本分，企业要突出主业，做强主业。

在其看来，专业化能力是企业多元化的基础。在不断提升主业核心竞争力，做好现有业务的基础上，根据企业需要，顺着上下游产业链，可适当开展多元化经营。需要注意的是，企业业务不宜过多，一个为主、两个为辅，总数不超过三个。

如何选择新业务？

宋志平“支招”：要做到“四问”“四不做”“四要”。

一问：在行业里自身有没有优势？

二问：市场是不是有空间？是否能打败拥挤市场中的竞争对手？

三问：商业模式能不能复制，能否迅速发展？

四问：能否与资本市场对接？

“四不做”：一是产能过剩的业务不做；二是不赚钱的业务不做；三是不熟悉的业务不做；四是有明显的法律风险不做。

“四要”：一要评估风险；二要专业协同；三要收购团队；四要执着坚守。

至于如何选人？宋志平分享了自己的看法，主要围绕“品德”与“专业”两个方面。“德才兼备，以德为先，因为人格厚重，才能带着大家走得远。尤其专业平台一把手，需选专业主义者，选痴迷者。痴迷者，即从早到晚，醒来睡前都想这事儿的人；热爱这个行业，真正了解这个行业的人。”

宋志平说，最终做完选择后要坚持，因为做好一个业务不是马到成功，往往需要十年二十年的坚持，要想做到极致，可能需要三十至四十年。

特征二：整合资源

企业的发展不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。

宋志平认为，企业要重视整合资源，联合重组是一种重要的商业模式。尤其在大多数行业产能过剩的形势下，企业在发展过程中与其新建公司，不如学会整合资源。

相比收购兼并的说法，宋志平更喜欢用“联合重组”的概念，这一概念也是他最早提出来的，更符合中国人的情感接受度，正所谓强强联合。

从不生产1吨水泥，一跃成为全球水泥领域的领跑者，中国建材就是依靠联合重组而发展壮大的。值得一提的是，在中国建材联合重组过程中，宋志平端出了“三盘牛肉”：一是公平定价，不欺负民营企业，和民营企业合作；二是为民营企业保留一定股权；三是把民营企业的领导人留下，一起做管理层。

如此，伴随中国水泥行业整合步伐，中国建材成为全球最大的水泥企业。“三盘牛肉，所向无敌。”宋志平笑言。

特征三：资本运营

很多人问宋志平，“企业为什么要上市？”

面对这个问题，宋志平总会给出一个生动的答案：“简单说吧，不上市相当于你在地上跑，跑得最快相当于是高铁；上市后相当于是天上飞，起飞之后就不一样了。”

中国资本市场刚过30年，已有了长足的发展。他认为，资本运营的主要功能是用于创新。创新需要资金，美国的科技创新，最重要的依靠是纳斯达克等资本市场，而中国有科创板、创业板等。宋志平感叹：“资本市场太重要了，没有资本市场，就不会有今天的宁德时代等一批优秀的公司。”

1912年，熊彼特在《经济发展理论》一书中提出“资本是企业家用来创新的杠杆”。高科技巨头的诞生，都少不了资本的支持。过去，银行贷款是中小企业的主要资本来源，但这带来企业杠杆加高，利息负担加重等问题，同时，也增加了银行的风险。中小企业加大股权融资等直接融资力度，会有效降低企业负债率，保留更多利润，而单纯依靠推高杠杆，企业的发展难以持续。

最新数据显示，中美两国独角兽企业占全球80%，这是创新与资本结合的成果。这些创办时间在10年内、在资本市场上估值超过10亿美元的独角兽企业，它们的成长离不开资本市场土壤的培育。我国私募股权和风投基金总量在10年间涨了10倍，这些企业的高速发展也支持了资本市场的发展，而支持这些企业的基金、风投机构也在独角兽企业上市后获得丰厚回报。

宋志平表示，创新和资本市场并驾齐驱，相辅相成。企业在重视产品市场的利润时，不要忘记重视资本市场的价值。

特征四：有效创新

创新为什么要强调“有效”？宋志平说，主要是回避一些盲目的创新。

宋志平认为，企业是有边界的，就是必须盈利，这是硬约束。不盈利，再好的技术不能用。

他注意到，企业家和科学家的共同点是创新，创新是他们的灵魂。但是企业家和科学家的创新又有不同，科学家的创新是发现和发明，并不一定要有短期的经济效益。但是，企业家既要创新，还必须有效益。因为企业的约束就是效益，如果没有效益就很难持续。所以企业家的创新，要有效益、有目的，还要讲究创新的模式。

而创新的模式则分为颠覆性创新和持续性创新。在宋志平看来，颠覆性创新很重要，企业不搞颠覆性创新就必然被颠覆，“但也不需要每天都在颠覆，一般来讲在一个行业是15至20年发生一次。”

对大多数企业而言，既要关注颠覆性创新，还要重视持续性创新，其中集成创新也是一种重要的模式。

特征五：共享机制

宋志平将共享机制也称作“机制革命”。当前中央提出“橄榄型的分配结构”，就是要让员工，尤其技术骨干增加收入，扩大中产阶层。

宋志平认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。

当前做企业，必须解决共享的问题。共享也是“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念之一，全世界都在研究这个问题。

任正非的成功靠什么？马化腾的成功靠什么？在宋志平看来，他们都是靠共享机制。“实际上，建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，把企业创造的财富分配给员工一部分，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。”他表示。