来源：长江商报

记者 沈右荣

一代传奇谢幕，但传奇永不谢幕！

执掌海尔集团37年，将一家濒临破产的小厂打造成世界500强，张瑞敏收获了无数鲜花与掌声，光环无限。

海尔集团官网显示，11月5日，海尔集团第八届职工代表大会换届之时，公司创始人张瑞敏主动请辞，仅受邀担任名誉主席，周云杰当选新一届董事局主席，并受聘为首席执行官，梁海山受聘为总裁。

消息传出，迅速刷屏。上世纪八十年代，在那个物资极其匮乏年代，张瑞敏砸冰箱的声音犹在耳。张瑞敏不仅一锤砸冰箱，还砸了仓库，砸了公司的管理体制。这三锤，砸出海尔品牌，砸出了走过37年仍保持旺盛生命力的全球性知名企业。

海尔人评价，张瑞敏留给海尔的“遗产”，不只是世界级品牌、商业模式，还有以人为中心、以客户为中心并推动海尔持续创新的海尔文化。

美的、格力、海尔，三大家电巨头中，曾经的老大哥海尔相对落伍，但近年来奋起直追，已有超越格力之势。

张瑞敏留给海尔的也有遗憾，海尔智家成本偏高、利润率偏低。周云杰要想追上美的，尚需除掉高成本这一拦路虎。

交班交的是一个生态系统

72岁的张瑞敏带领海尔走过的37年，是海尔从破产边缘到世界瞩目的成长过程。

张瑞敏为世人所熟知，可能从砸冰箱开始。

1984年，时年35岁的张瑞敏出任身青岛电冰箱总厂厂长。当时，工厂全年年营业额只348万元，净亏损147万元。这是一家靠举债发工资、濒临倒闭、资不抵债的小工厂，一年更换四任厂长。

上任伊始，张瑞敏咬牙从德国利勃海尔引进了一条冰箱生产线，他希望海尔生产的冰箱质量过硬。尽管在那个物资匮乏的年代，纸糊的冰箱都遭抢购。

然而，1985年，张瑞敏收到的一封投诉冰箱质量的信，让他惊醒。他在仓库逐一清查发现，400多台冰箱有76台不合格，尽管有的只是外部划伤。当时，一台冰箱售价两千多元，一斤猪肉不到两元。

面对不合格的冰箱，张瑞敏力排众议，“倔强”地抡起大锤，当众砸掉了这76台不合格冰箱。

张瑞敏砸掉的不只是冰箱，砸掉的还有对产品质量淡薄的守旧的桎梏，海尔要向质量问题宣战，也砸醒了中国家电行业的质量意识。

张瑞敏的第一砸，让海尔一举成名天下知，并因此在全世界树立了海尔质量过硬的品牌形象。

随之而来的是，海尔一路披荆斩棘，先后收获了行业里第一枚质量金牌、获得国家质量金奖。上世纪90年代，当同行们纷纷“出口创汇”，海尔则提出“出口创牌”，并由此跻身全球大型家电零售之王行列。

2008年8月28日，这是海尔人又一个值得纪念的日子。这一天，张瑞敏再一次抡起大锤。这一次，砸的不是冰箱，而是设在世界各地的物流仓库。

砸仓库，市场炸开了锅，市场人员、客户都强力反对。

张瑞敏及海尔的的决策层顶住了巨大压力。海尔改变供应链流程，降低客户成本，实行按订单生产。没有仓库，海尔的产品实现了即需即供。

2008年国庆节之后，席卷全球的金融危机也波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业库存大幅上升。在这场危机中，海尔因为砸掉了仓库，几乎没受到多大影响。

相较于砸冰箱、砸仓库，张瑞敏的第三砸执行起来要难得多。他的第三砸，就是引发世界震动的砸公司组织架构，实行人单合一。

人单合一，“人”是员工，“单”是用户价值，员工和用户连到一起就是“人单合一”。“人单合一”打破了科层制的传统组织架构，注重员工价值的最大化，把员工和用户利益结合在一起，让员工从执行者变为创业者，人人都是CEO。

人单合一模式下，公司架构不再是金字塔式，而是无数个单元，让个体及小微化组织驱动企业发展。为此，海尔砍掉了万余人的中间层。

毫无疑问，这种“砸组织架构”的做法极具挑战性、颠覆性。

始于2005年，经过长达16年探索，人单合一已经成为物联网时代具有引领性的管理范式。

今年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克?科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。

一个典型案例是，2016年，海尔耗资50多亿美元收购美国GE集团家电业务后，输出人单合一模式，在人员规模不变的情况下，标的公司在过去五年的营业收入和净利润均实现了大幅增长。

2019年，张瑞敏宣布，海尔进入第六个战略阶段——生态品牌战略阶段，将人单合一模式升级为链群共赢进化生态，向物联网生态方向全面迈进。

两年后的今天，张瑞敏交班了，他交出的不是一个海尔帝国，而是似乎能生生不息的海尔生态系统。

新掌门周云杰的挑战

张瑞敏将海尔的辉煌交给了新掌门周云杰，辉煌之下，周云杰面临着严峻挑战。

市场对张瑞敏之于海尔的评价为，不仅仅是打造了一家全球化企业，也不只是创立了一个世界级品牌，还不只是首创了一个引领的商业模式，最大贡献，可能是缔造了一种创客文化，让每位员工都有机会成为自主人的创客，人人都是自己的CEO，为实现共同富裕做出有益探索。

从一家濒临破产的小厂，到2020年全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业集团，海尔已经是一个庞然大物。海尔旗下，除了海尔智家、海尔生物、盈康生命三家上市公司外，还有正在IPO辅导的雷神科技等多家拟上市公司，海尔系的上市版图将进一步扩大。

雷神科技是海尔“人单合一”模式下投资孵化的明星创客公司，主营业务为游戏笔记本、游戏台式机和游戏外设等产品的设计、研发和销售，同时为电竞硬件产品配套相关服务。

纵览张瑞敏带领下的海尔，也不无遗憾。

上世纪末，海尔家电以绝对优势成为中国家电行业的骄傲。

然而，二十一世纪以来，城镇化全面推进，空调的市场需求远远超过冰箱、洗衣机，格力电器依靠空调异军突起，重点发力冰箱、洗衣机的海尔在这场城镇化大潮中错失了良机，被美的、格力超越。

借助产业多元化、国际化、品牌化，海尔在奋起直追。

跟美的有些类似，海尔也实施了系列国际化并购，但是，目前，海尔在三大家电巨头中，盈利能力还处于弱势。

2020年及今年前三季度，格力电器分别实现营业收入1704.97亿元、1395.49亿元，同比变动-14.97%、9.48%，归属于上市公司股东的净利润（简称净利润）为221.75亿元、156.45亿元，同比变动-10.21%、14.21%。同期，美的集团实现的营业收入为2857.10亿元、2629.43亿元，同比增长2.27%、20.75%；净利润为272.23亿元、234.55亿元，同比增长12.44%、6.53%。

在这期间，海尔智家实现的营业收入为2097.26亿元、1699.64亿元，同比增长4.46%、10.07%；净利润为88.77亿元、99.35亿元，同比增长8.17%、57.68%。

数据显示，无论是营业收入还是净利润，美的集团遥遥领先。海尔智家的营业收入虽然超过了格力电器，但净利润远低于格力电器。亮点在于，今年前三季度，海尔智家的净利润同比增速遥遥领先，且前三季度的净利润已经明显超过上年全年，表现出强劲势头。尽管如此，与美的集团、格力电器的差距还是不小。

对比发现，海尔智家的净资产收益率偏低。今年前三季度，格力电器、美的集团的净资产收益率（摊薄）分别为16.95%、19.79%，海尔智家为12.78%。

海尔智家的成本相对较高。以今年前三季度为例，公司营业收入1699.64亿元，销售费用、管理费用、财务费用分别为260.98亿元、75.57亿元、2.98亿元，合计为339.53亿元，费用率约为19.98%。

格力电器和美的集团的费用率分别为7.86%、10.84%，均较海尔智家有明显优势。

导致海尔智家费用率偏高的主要因素是销售费用，今年前三季度，其销售费用为260.98亿元，是格力电器的2.66倍。其营业收入比美的集团少近千亿，但销售费用比美的集团还多16.93亿元。此外，其管理费用也高于美的集团。

经过前期全球开拓、自主创牌，海尔在全球市场取得了不错的地位，但随之而来的费用偏高，积压了利润空间。而这，或许也是张瑞敏留给周云杰的“遗憾”。

摆在周云杰面前的，除了海尔体系内部的优化，海尔生态系列的完善与高速运转，还有一个严峻的挑战，就是降本增效，提升海尔盈利能力。

截至11月5日，海尔智家市值2471.55亿元，超过了格力电器的2187.32亿元，但与美的集团的4939.28亿元相比还差近2500亿元。