最近，五粮液（000858.SZ）因为股权激励，几十名核心经销商集体变成亿万富豪，2400多名员工集体发放人均200多万元大红包，瞬间轻松过上当代年轻人羡慕的“躺平”的生活，不用奋斗就可以享受幸福的人生。“别人家的公司”福利往往让人羡慕不已，这波超值福利的红利恰好来自股权激励的合理运用，抓住时代的机遇，每个人都有可能成为理想的富豪。
股权激励经过多年的发展，运用方式已经非常的普遍化和灵活化。在华为、万科、格力等企业都并不鲜见，在创业公司里，往往也用来吸引和激励核心人才。股权激励的好处很显然：降低人才流失率，提升团队效能。
然而，很多企业实施股权激励计划之后却发现，“理想并未照进现实”。一方面是创始人对股权激励的又爱又恨——不做，又唯恐落后，怕竞争对手借此争夺人才；做，又怕分配无方，反而影响员工持续工作，高管套现离职的案例并不新鲜。
另一方面是员工对股权激励并不感冒，“老板又在画饼啦”，“不过是白纸一张”，“还是说点实在的，能给多少现金收入”。甚至有些公司在实施股权激励之后，反而加速了核心员工的离职。
说到底，怎样情况下适合做股权激励？我们激励的对象是哪些人，如何给创始合伙人、技术人员分股份？如何让实时贡献与动态激励相融合？
一、企业什么情况适合做股权激励?
所谓股权激励的背景就是企业在什么样的情况下才想要股改，或者在什么样的情况下推行股权激励更加合适?这就涉及到股权的定位。
“3 时代”来临
企业发展到一定的阶段，都会出现这样的问题:费用支出越来越大，但是销售始终上不去，这是第一个问题;创业元老之间出现分歧和隔阂，出现一种同苦不同甘的现状，我们把这种情况称之为“3时代”中国有句古话叫:“道生一、一生二、二生三、三生万物”也就是当企业发展到一定阶段时候就会出现各种各样的矛盾，仿佛是由一个矛盾引发了另一个矛盾，导致企业进入一个无限的恶性循环当中。
比如，当企业发展到一定的阶段就会进入平台期，这时候要规范企业的管理，就需要花费很大的代价。假如企业的规模只有5000万需要按照一个亿的标准来构建5000万的组织架构，配备5000万的人才，配备之后企业内部开支必然会增大，但是企业的盈利收入支撑不了这样的成本开支，然后就陷入一个“3时代”。
如何破解“3时代”?如何跨越这个平台?最好的利器就是在企业内部建立一种新型的管理模式，思考如何调整企业的组织架构?股权激励的导入对这样的企业是势在必行的。
二、创始股东之间如何划分股权?
这或许是个“仁者见仁，智者见智”的问题。创业最终成功的企业，在股权上往往是“一股独大”:而因合伙人团队分崩离析导致创业失败的案例中，又常见于公司股权在合伙人团队进行平均或相近分配的情况，在中国更是如此。
仔细想来上述现象的存在有其一定的内在逻辑与合理性。首先，企业在初创期面临复杂多变的情况日多方面的竞争压力，需要讯速地做出决定并高效地执行。
“一股独大”的核心创始人在创业初期固然有可能搞一言堂，成为“独裁者”，但这样确实能够提高决策与行动效率，尤其在“核心创始人”是个“明君”的情况下，这种高效地决定机制反倒会成为创业企业在初期的一个竞争优势;如果凡事均由合伙人协商达成一致再决策与行动，很多事情的决策效率会非常低，甚至陷入僵局:
其次，“一个巴掌上的手指亦有长短”，创业团队的每个合伙人的能力、对创业本身的认知程度、对产品与服务的理解力、对未来的预判力、对创业承担的责任及付出程度往往也不一样，这种不一样也需要在公司的股权分配上做出相应地反映，否则会造成“能力、责任、付出与权益”的失调，轻则导致合伙团队战斗力减弱，重则导致团队分崩离析
三、股权激励如何体现员工价值？
价值贡献度评价即针对激励对象的价值，以及对企业做出贡献的评价，即激励对象在企业经营活动中各自的贡献是多少，是进行激励分配的基础。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力，只有形成统一的合力，才能使企业持续发展。评价要素即对激励对象的评价标准，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任价值贡献度评价要素通常包括六项评价指标和一项加分项，基于大多数企业要求人才德才兼备的用人观，六项评价指标分别为：可持续贡献、岗位价值、对企业的认同度、个人品格、工作能力、司龄；加分项为特殊贡献加分。
实际评价过程中可持续贡献、岗位价值、对企业的认同度、个人品格、工作能力、司龄可以赋予不同的权重，总权重系数为1，每项得分乘以每项权重得到每个人的基本分，对于有特殊贡献的人可以单独加上特殊贡献加分。
股权激励是关系到一个公司发展健康发展壮大的生命线，合理利用股权激励，能够稳定高管和员工，能够促进企业内部的制度完善，促使企业弯道超车快速发展。在股权激励的制定中，一定要考虑到员工和企业发展的方向，让企业能够欣欣向荣，成为行业领军者，为核心员工、投资人及公司带来可观的利润收益。
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