今天推荐的书是贝佐斯的《长期主义》。成立至今28年，常年顶着不盈利的压力，却始终坚持“长期主义”，这其中，最需要的是价值观与方法论的保障。

在新书《长期主义》（Invent and Wander）中，贝佐斯亲自揭秘了亚马逊持续创新和颠覆的方法论。

截止8月2日12点，我们将从入选精选留言的作者中，选出3位赠书。

1994年的7月5日，亚马逊正式注册公司。仅仅靠着图书电商这一项核心业务，亚马逊就在创办三年后的1997年成功上市。

从一家网上书店，到Prime会员服务，Kindle电子书阅读器，语音助理Alexa，云计算AWS……创始人杰夫·贝佐斯主导的一系列持续创新，成功把亚马逊推上了全球市值最高科技企业之一的宝座，也印证了贝佐斯自己的那句话——“我们就只管发明”。

01   专注长远

一切都围绕长期价值展开

经历了21世纪初的互联网泡沫和2008年的金融危机等惊涛骇浪之后，亚马逊最终还能获得巨大成功的核心要素，关键之关键，在于贝佐斯可以始终紧盯长远目标，为实现增长放弃短期盈利。

在1997年第一封给股东的信里，他就写到：一切都围绕长期价值展开（It's All About Long-Term）……我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位的考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。

1999年底，贝佐斯参加了汤姆·布考罗主持的《NBC晚间新闻》。彼时，投资分析机构和媒体对亚马逊的营收能力和未来前景多有批判，布考罗讽刺地问：“利润’（profile）这个词，您确定会拼吗？”“当然会，”贝佐斯回答道，“P-R-O-P-H-E-T（先知）。”

无论是收购公司，还是招聘人才，贝佐斯始终坚持长期主义——“我总会试着先把一件事弄明白：这个人到底是传教士是雇佣兵？”

“雇佣兵图的是炒高股价。而传教士热爱他们的产品或服务，热爱他们的用户，图的是创造出优质的服务。这其中最大的悖论是，赚到更多钱的人，通常是那些传教士。”

正是基于这些分析，贝佐斯做出了收购全食超市连锁店等成果决策。

02   招聘理念

每一位员工都必须真正扮演起主人翁的角色

在亚马逊，最重要的决策，就是招人。

亚马逊早期招聘的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。贝佐斯建议，在决定是否聘用一个人时，先问自己这三个问题——

“你会钦佩这个人吗？

这个人能拉高所加入的团队的平均效率吗？

这个人是哪个领域的佼佼者？”

贝佐斯在面试求职者时也会提醒他们：“在工作上，你或许会锲而不舍，或许废寝忘食，或许明智通达，但在亚马逊，这三者缺一不可。”如果一位有潜力的应聘者想在工作和家庭之间寻找平衡，那他就大错特错了，贝佐斯一定会把他拒之门外。

所以，在亚马逊任职，绝对不是一件易事。但相应地，亚马逊的薪酬架构中有比较大比例的股权激励。

在1997年第一封致股东的信中，贝佐斯写了9条亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，其中最后一条就是关于人才招募的：

“我们将继续专注于招聘和留住那此多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续将他们的薪酬与股票期权而非现金来挂钩，在早期尤为如此。

我们深知，公司成功与否，在很大程度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。”

现在，在亚马逊核心高管，即所谓“S团队”的18人中，有一半在亚马逊待了20年以上。他们在和亚马逊一起践行长期主义，可以说，长期主义思维是真正主人翁意识的必备条件和必然结果。

03   高标准文化

神奇的“6页备忘录”原则

不管客户要求和期望再怎么不断提高，亚马逊总能多多少少赶在前头，为什么呢？原因在于亚马逊永远以高标准和统一的价值观去引领团队。

小到写备忘录，大到从零开始的全新商业规划，亚马逊把高标准贯穿了始终。

在亚马逊，员工们不用ppt做文稿演示，而是要写一份6页备忘录。亚马逊创造了新的开会方法：会议开始的前30分钟，每位与会者都静静阅读这份备忘录，然后再开始讨论备忘录的内容。

贝佐斯认为，一篇优秀的备忘录，应该至少花一周的时间去完成，而每次会议的价值也不在于“表演（presentation）”，而在于“讨论（discussion）”，时长1小时的会议，应该有70%以上的时间用于有深度和有意义的讨论。

坚持高标准同样体现在Prime、AWS、Alexa等各种产品的创建和发展过程中。

2003年的亚马逊才实现盈利，主营业务刚刚走上正轨，贝索斯就大胆主导开展了云计算业务，也就是后来的AWS。

这就是亚马逊的高标准风格——当开启新业务时，亚马逊只会考虑新机遇的市场规模、是否满足市场需求、亚马逊是否能有创新，如果满足了这三个条件，就会义无反顾去做，哪怕和亚马逊目前的业务毫无关系。

2006年，亚马逊首次对外发布了一系列AWS产品，正式步入云计算市场。目前，AWS在全球云计算市场份额长期排名第一，其年销售额已超过400亿美元，贡献了亚马逊整体利润的60%左右。

04   决策机制

单向门VS双向门

贝佐斯认为决策有两种。

一种决策是单向门（one-way door），不可逆转而且非常重要。这种决策就有条理，要审慎，用很多数学模型论证后做出。

CEO在这时需要成为CSO（Chief Slow down Officer首席减速官），“稍等，对这件事我想看到有17种不同的方法来分析”。

另一种决策是双向门（two-way door），90%以上的决策都属于此。也就是说，可以制定决策并执行，一旦事实证明决策错误，马上可以推倒重来，损失不大。

但大企业的真实情况是，人们似乎会倾向于将重量级的单向决策制定方法运用在绝大多数决策上。造成的结果是行动速度缓慢、对风险不能合理规避、无法有效展开实验，以及由此带来的创新缩减。

所以在亚马逊，一旦你有急需做的决策，首先要做的是问问周围的人“这是一个单向门还是双向门”型决策。如果是双向门，那就把决策需要赋能给一线团队和普通员工，让更多一线的人参与进来。

当然，决策的速度也要快。贝佐斯认为，凭借70％的确定性就决策，之后再进行路线纠正，比等待确定性达到90％更有效率。

当遇到不同意见时，要坚持“求同存异，服从决策”，即使你是老板贝佐斯。

在2016年致股东的信里，贝佐斯分享了一个案例——

当时一个金牌团队通过了一部亚马逊原创剧的拍摄计划。贝佐斯认为这部剧制作难度很大，商业条款也没那么合理。但团队的态度与他截然相反，希望继续进行下去。

贝佐斯立即回信说：“我决定求同存异，服从决策，希望这能成为我们创作的影视内容中最火的一部。”

05   创新与失败

亚马逊是世界上最适合失败的地方

在电子商务和数字经济时代，贝佐斯是“创新”的代名词，因为亚马逊所做的一切都没有先例。

从事发明和创新，意味着冒险，意味着需要大量试验，失败几乎总是相伴左右。为此，企业需要有能力承受打击，并接受失败作为过程的一部分。

贝佐斯清楚风险与成长之间存在着精妙的张力，“如果失败的规模没有扩大，你的创造发明也不可能具有实质性的影响力。”

2014年的Fire Phone堪称亚马逊在智能硬件方面的最大败笔，上市后销量惨淡，评论界一语双关地表示“亚马逊熄火了（fire off）”。

然而亚马逊的一大优点是愿意在产品研发和试错上下重注。贝佐斯认为，承担大规模的风险，是作为一家大型公司的亚马逊能为用户和社会提供的服务的一部分。

在反思Fire Phone的战略失误后，亚马逊将重心转移到了市场反响良好的Echo智能音箱上，配合语音助手Alexa持续推出了大量适用于不同场景的细分产品。

当然，贝佐斯并不是盲目冒险，他的做法极其精明：鼓励“成功的失败”，实践动态的发明和创新，选择不同的方式来冒险，还有，相信永远都是第一天（Day 1）。

结语

一个优秀的企业家绝不只是一个优秀的管理者，还必须具有极强的创新思维和天生的商业嗅觉，他颠覆的是传统思维和眼光，但对于商业逻辑和原则又绝对地服从和遵守。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯无疑是个中翘楚。

去年，贝佐斯卸任首席执行官并成为执行董事长，并开始他的后亚马逊时代生活，包括探索太空、搭建太空运载系统、关注慈善事业以及经营房地产等。

而对于贝佐斯来说，“世界首富”的头衔并没有那么有价值，因为他更喜欢被称为“发明家”或“企业家”。

正如他所说：“创造”是我最享受的，也最擅长的。我能发挥出最大价值。