2022年疫情起伏，很多公司的经营都非常艰难，有人选择“躺平”，有人选择“死磕”。

越来越多的人开始反思世界经济运行的底层逻辑。在这段艰难时期，最应该做什么？伦敦商学院教授提出“蛋糕经济学”，提出一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。

本书从经济学理论出发，用案例和强有力的论证，论述了企业如何确立宗旨、“做大蛋糕”，并说明，当企业以宗旨为导向、增进社会价值时，往往可以实现长期利润，收获长期成功。揭示了ESG（环境、社会和公司治理）投资的底层逻辑，能给企业管理者、投资者以及专家学者都带来很大的启发。

截止6月21日12点，我们将从精选留言中选出三位粉丝赠书。

蛋糕经济学是一种通过为社会创造价值来创造利润的商业方法。

首先，蛋糕经济学强调，应该全力通过创造社会价值来做大蛋糕，对一家企业而言，“不作为”也是一种过错。

1981年，索尼发布了电子相机的原型产品“马维卡”。柯达完全有能力采取应对举动，它在1975年就发明了数码相机，并拥有相关专利。

但固守现状，继续使用胶片实在太诱人了。柯达是市场的领先者，当年的销售额突破了100亿美元，几乎全部来自胶片。

柯达市场情报负责人文斯·巴拉巴在一项研究中预测：“数码产品将取代胶片。但取代过程很漫长，会花10年时间，没必要特意采取任何举措。”于是，柯达什么也没有做。

而它的竞争对手爱克发把自己的胶片业务卖掉了，富士则将数字业务放到了战略优先地位。

柯达的惰性就属于“不作为”之过，这导致它在2012年宣告破产。

在鼎盛期，柯达的市值达310亿美元，员工多达15万人，这一下可谓从巅峰跌入谷底。柯达高管让蛋糕变小了，人人都受到了损害。他们的自满和不作为，让这家曾经伟大过的公司惨遭失败。

 容忍平庸，忽视追求卓越是一家企业对价值最严重的破坏。

追求卓越是一条有用的原则，但就它自己还不够。

一家企业会开展很多活动，不可能在每一项活动中都能做到卓越。一家企业的资源有限，所以必须选择自己最擅长的活动；很多决策涉及权衡取舍，因此还必须选择自己要特别服务的利益相关者。比如，制药企业做大蛋糕的方式跟交通运输企业截然不同。

一家企业怎样才能真正“做大蛋糕”呢？

这就是企业宗旨所扮演的角色。

宗旨是一家企业存在的原因——它为谁服务，它存在的理由，以及它在世界上发挥的作用。它回答了一个重要的问题：“公司的存在会让世界变得更美好吗？”

宗旨代表企业服务社会进而做大蛋糕的具体方式。宗旨可以是开发改善公民健康的药物；可以是建设高效铁路网，把民众与工作、家人和朋友连接起来；还可以是生产能娱乐并教育孩子的玩具。

重要的是，企业的宗旨不能是赚取利润；相反，利润是为宗旨服务的副产品。

这类似于人的天职不是赚取薪资；相反，他选择自己喜欢的职业，依靠这一职业不断发展自我，最终赚到丰厚的薪资。

能源供应商AES的创始人丹尼斯•巴基（Dennis Bakke）写道：“利润之于企业，恰如呼吸之于生命。呼吸是生命的必要条件，但不是生活的目的。同样，利润是企业存在的必要条件，但不是企业存在的理由。”

贝莱德首席执行官拉里•芬克强调：“宗旨不是全心全意地追求利润，而是实现利润的不竭动力。”

宗旨之所以强大，是因为它将企业的不同利益相关者团结在共同的使命下。让利益相关者聚集到一起的传统方式是契约。

 契约真的管用吗？

经济学家科斯认为企业就是一张契约之网，每个成员都对这些契约提供的激励做出理性反应。例如，一名销售人员努力工作以完成交易，因为他的报酬来自佣金。尽管在可衡量产出的经济模型中契约能发挥作用，但在现实生活中它往往没什么效果。

首先，你无法衡量销售人员创造价值的多种方式（如指导下属或帮助同事），所以你无法通过契约来强制实行这些方式。由于新冠肺炎疫情使得员工在家远程办公，契约的效果就更要打折扣了。

企业无法密切监督员工，员工会越来越按自己的心意决定付出多少努力，有宗旨，才能真正激励员工。

其次，契约只能强制遵守，它不能让人发自内心地做出承诺。实际上，员工向管理层表示抗议的一种常见途径，不是破坏规则，而是遵守规则，也就是俗称的“按规矩做事”。

最后，领导者没有相关的知识可供判断利益相关者在什么情况下分别该做些什么。

如果一群自行车手试图步调一致地骑车，盯着打头的人，以保证自己跟在他后面，他们会撞作一团。可如果他们抬起头，以相同的目的地为目标，自由地选择速度和路线，便能安全地到达那里。

这个目的地就是企业的宗旨。

宗旨的力量

宗旨比任何契约都更能激发行动，因为它能释放企业有人情味的一面。利益相关方不是按照契约规定可获得多少奖励的严格计算来采取行动，而是受企业宗旨所激发的内在渴望的鼓舞——一如领导者以社会价值而非股东价值为动力，会进行更多的投资，最终实现更高的利润。

共同的宗旨创造了一种归属感，各个成员受宗旨的鼓舞选择成为企业的一部分，哪怕他们也可以从其他地方挣到工资、获得产品、实现回报。

宗旨激励员工超越上级看得更高更远，激励客户选择本企业而非价格更低的竞争对手，激励投资者在利润低的时候继续持有本企业的股票。

他们成为真真正正的利益相关者，与企业的成功有利害关系，而不仅仅是财务得失，他们所做的贡献远远超过任何契约的规定。

我们看默克公司的两个例子：

1942年，青霉素还是一种新药。由于价格高昂，它在实验室之外并未付诸生产。但当时担任总裁的乔治•默克却决定冒险一试，让默克公司成为历史上第一家大规模生产青霉素的企业。

安•米勒是一名33岁的女性，住在康涅狄格州的纽黑文市。她跟耶鲁大学体育系主任奥格登•米勒结了婚。1942年3月14日，安因流产后感染链球菌败血症躺在医院的病床上奄奄一息。她连续11天高烧至40℃，医生的一切尝试都没有效果，直到他们换上了青霉素。安成为美国第一个接受青霉素治疗的患者，这救了她的命。

就在第二天，她的体温恢复了正常。她生了3个儿子，一直活到90岁。

默克公司在发现怎样生产这一救命药后，并没有利用它来牟取垄断利润。它的第一个核心价值观是：“我们的业务是保护和改善人类生活。”它将生产青霉素的秘密与竞争对手分享，让其他厂家也能生产青霉素。这些制药企业团结起来，在第二次世界大战中共同治疗了10万名盟军士兵。

乔治•默克说：“我们永远不会忘记医药是为人服务的，不是为了利润。利润之后会出现，如果我们记住这一点，利润就从不曾辜负我们。”

 到了20世纪80年代，西非盘尾丝虫病肆虐，被感染的1800多万人是西非最贫困的人群。盘尾丝虫病是一种通过黑蝇传播的寄生虫病，在河边通过叮咬侵入人体，一旦侵入眼睛就导致失明，所以又叫河盲症。默克公司生产了一种药，能治盘尾丝虫病，疗效奇好，一粒药就能完全治愈。但公司需要200万美元来建分销渠道，2000万美元来进行生产，这还没算数百万的研发费用。

默克公司找到西非当地政府，政府没钱，求助世卫组织，世卫组织也拒绝。最后，默克公司还是决定生产这种药，并且宣布：“免费送，需要多少就给多少，需要用多久就给多久”。

从1987年他们宣布的那年开始，他们连续七年被评为美国最受尊敬的企业，这项记录空前绝后。后来有无数优秀人才加入该公司，并说他们是因为这项赠药计划才加入的。

这再一次展示了宗旨的力量。

默克公司现在已经成为世界上最大的制药公司之一，市值超过2000亿美元。

投资者也获得了巨大的回报：1978年以后，他们享受到13%的年均回报率，是同期标普500指数回报的1.5倍。

在默克这样的大企业，宗旨可以展现出强大的力量。

但宗旨在初创企业里更能发挥力量。

员工受企业宗旨的鼓舞而加入企业，哪怕初创企业的薪酬低得多，晚上和周末要加班。学者们调查了889名风险投资家，发现只有22%的人使用净现值来分析投资。54%的人相信激情是管理团队最重要的品质之一，甚至超过了创业经验、团队合作与凝聚力。

一旦初创企业成立，宗旨便会推动其行动。

从在网上销售眼镜起步的眼镜企业瓦比•帕克是沃顿商学院4名工商管理硕士生在2010年创办的，其中包括沃顿冰球队（我在这支球队任队长）的一名左边锋和一名右后卫。当时，一副眼镜的平均价格是263美元。瓦比•帕克应该收多少钱呢？根据净现值算出的价格可能是230美元，或是以199美元作为创业大促价格——起初肯定会亏损，但能引来客户并获得规模经济效益，几年后可逐渐盈利。

要算出合适的价格非常困难，因为你需要估计用较低的价格能吸引多少客户，其中有多少人是新客户、多少人是回头客。

但瓦比•帕克的宗旨是“用革命性的低价格提供设计款眼镜”，这一宗旨使定价决策变得简单起来。

售价为95美元——这是一个真正具有革命性的价格，一些品牌低于300美元都不肯卖，而瓦比•帕克却直接把价格降到了两位数。99美元可以多带来4美元的收入，这对资金短缺的初创企业来说很关键，但会显得像是要从客户手里榨取额外的利润。

从一开始，也就是在瓦比•帕克首次盈利的8年前，它每卖出一副眼镜就向低收入国家捐赠一副，因为其创始人“相信人人都有看得见的权利”。一如乔治•默克，领导者秉持宗旨进行领导，相信利润将随后到来。或许，这个项目吸引了新客户或新员工，最终提高了利润——公司现在价值30亿美元。

但利润最开始是没法预测的，不以宗旨为导向是没有办法做出决策的。

每当一家初创企业取得成功，大企业就会设立分支机构试图仿效。拥有雷朋等奢侈品牌的眼镜市场领军企业陆逊梯卡（Luxottica）推出了眼镜网（glasses.com），眼镜的起价为90美元。然而，陆逊梯卡在最近的年报中只提到眼镜网一次，大概是因为“革命性低价”并不是它的核心宗旨吧。但由于缺乏让企业取得成功的宗旨，这些跟风者往往以失败告终。心怀宗旨创办企业会鼓舞企业做出疯狂的决定，这个决定最终将为它带来利润，并赋予它任何竞争对手都无法效仿的持久的竞争优势。

艰难时期，首先坚守宗旨，这就是在坚守自己的基本盘和竞争优势。

第二点，善待员工。艰难时期怎样对待员工，对企业的影响重大。

2009年初，在金融危机的余波中，制造商巴里韦米勒短短几天就损失了40% 的订单。为避免破产，董事会认为需要节省1000万美元，并开始讨论裁员。一般裁员就是裁普通员工，高管毫发无损。但公司的首席执行官鲍勃•查普曼说：“我们每个人都吃点苦，总比让一个人受很多苦要好。”

他规定，所有人，不管是前台还是首席执行官，都必须休4周的无薪假期。奖金暂停发放。

巴里韦米勒没有裁掉任何一名员工。它不仅保住了员工的饭碗，还通过在自家开办的大学里开设课程，确保员工在无薪休假阶段的空闲时间得到有效利用。

最终，巴里韦米勒省下了2 000万美元（最初他们只是想省1000万），而且员工士气高涨。后来公司蒸蒸日上。

而当年的诺基亚无情抛弃员工，引起了长期的负面后果。

2008年，面对激烈竞争和劳动力成本上涨，诺基亚决定关掉德国的波鸿工厂。它没有采取任何措施来减缓冲击，这次失败最终伤害了自己。

关闭工厂的消息宣布一周后，15000名德国公民在波鸿抗议，德国政界人士要求诺基亚退回政府提供的补贴，工会也呼吁抵制诺基亚手机。员工哭泣和抗议者砸碎诺基亚手机的照片，在新闻和社交媒体上大肆传播。

2008年到2010年间，这些负面宣传让诺基亚损失了大约7亿欧元的销售额和1亿欧元的利润。即便这样，仍可能低估了长期后果。大多数企业会跟踪自己的客户净推荐值（有多少客户会推荐其产品），而员工往往是企业最大的净推荐者（员工会向未来的客户或同事推荐）。

无情抛弃员工，可能会妨碍未来多年的工作。

 坚守宗旨，善待员工，然后熬到冬天过去。

本文综合摘编自《蛋糕经济学》一书

中国人民大学出版社授权